什么是华为的精神动力学?

是普遍持股制吗?是金钱吗?不可否认，在一个以追逐利益最大化为目标的商业机构中，员工对财富自由度的追求是最基础的人性动力，华为30年的急剧扩张式发展，重要前提之一就是形成了一套“以奋斗者为本”的财富激励和财富分配机制。

但仅仅是“银子”分得好，那只能是“乌合之众”。聚散皆因财，组织则无魂:无魂则忽聚忽散，难以持久壮大。

华为最核心的精神动力机制之一是:吹大牛ー一一坐而论道。

郑宝用是华为曾经的“2号人物”，笔者问他:“你对任总的第一印象是什么?”郑宝用答:“太能吹了!”笔者接着问:“那么你呢?”郑宝用笑着说:“我比他更能吹…”李杰体会很深的是“在华为学会了吹牛，早年，老板和郑宝用在隔壁的房间吹，我们一帮人在这边吹，人人都被吹得热血沸腾…”吹什么牛呢?在华为年销售额不到1亿元人民币时，郑宝用说华为未来将做到1000亿;任正非则撸起裤管和袖子，对刚刚从校园出来的年轻人说:20年后，华为将是世界级的大公司，全球通信行业四分天下，华为有其一;半年后，变成了“三分天下，华为有其一”，日本被他轻松地刷掉了(一些老华为人印象深刻的镜头之一是:有一天的中午吃饭时间，员工们正在餐厅吃饭，任正非从厨房快步走出来，戴着围裙，挥舞着锅铲对大家激情洋溢地喊:“20年”上百位员工先是错愕，接着兴奋、鼓掌一一那是任正非第次讲“20年后……”)

这是一个“夜半吹口哨”、互相壮胆的华为时代，也是一个非常好的建立信心的时代。创立之初的前10年，每到晚上9点左右，任正非经常端着一个大茶缸，来到研发人员简陋的办公室，把大家叫到一起“坐而论道”，20多岁的小青年们被任正非一通激励:“你们好伟大啊!你们今天干的事情比贝尔实验室做的事情还要伟大！年轻的工程师人人清楚，贝尔实验室是美国“科技心脏”，但每个人都被一种强大的气场感染，“吹完牛，就觉得浑身有使不完的接着去加班、去奋斗…有时夜里很晚了，“老板又把大家拉出去吃夜宵，又是一起豪气冲天”…

20年之后的2014年，美国的贝尔实验室衰落了，华为成为全球百家最具创新力的公司之一。

“人有多大胆，地有多大产”，1993年之后的持续多年，华为每年的销售额都翻倍增长，每到确定下一年的销售目标时，大家都普遍认为“不可能完成”，但每次都能够突破整个组织心理天花板的极限。长期主管市场体系的胡厚龍说:“每年都是拍脑袋定目标，年年都完成。”所以，每到年底市场部开大会时，市场部的几百人、几千人集体站起来唱一首老歌:《真心英雄》。

什么叫组织愿景?说到底，是一种组织牵引カ。为什么那么多优秀的知识青年愿意追随任正非，那么多“枭雄式”的“李云龙”愿意集结在统一的旗帜下，向着同一个目标前进，就是因为这个目标或者愿景足够远大和宽阔，能够寄托和容纳他们的个人雄心、远大抱负、成就感。

这个愿景是如何产生的?吹牛，论道先是一个人讲，一群人将信将疑;反复地讲，少数人信了;持续地讲，更多人也信了:20多年不厌其烦地讲，10多万人被卷进“晕轮效应”中，结果这个吹出来的“牛”或者“愿景”就被衍化成共同的组织情绪，青年人的天性非常符合集体无意识哲学。

但青年人的狂热如果总是被“乌托邦”的幻觉击碎，被“海市蜃楼”警醒，他们也最容易走向集体的反叛和个人之一的疏离。所以，组织的愿景必须宏大，这样才能点燃青年人心中的火焰;但组织又必须将愿景付诸行动，付诸个体激情燃烧之后的奋斗;唯有个体融入群体之后的一致奋斗的行为，才有可能使“吹牛”变成现实，使“不可能”的未来变成实实在在的“通天塔”。

华为前党委书记陈珠芳曾经是华中科技大学研究员、工商管理学院常务副院长，退休后加盟华为。刚进华为不久，她对徐直军说:“我是真的打工者，你们有股票，你们才是老板……”徐直军说“陈老师，那只是一张白纸，你以为呢?”华为许多老员工在很长时间里都不在乎所“股权”的价值。2002年配股时，规定个人要从银行贷款购买，有人去问陈珠芳:“我到底买不买?”陈珠芳答:“你到了外面，拿了钱还不是要赌吗?你还不如跟着任正非赌。“

2001年前后，UT斯达康想挖余承东过去，承诺给他很高的待遇，尤其是价值不非的股票，余承东婉拒了。余承东身上刻上了很深的华为“文身”:一边吹牛，一边战斗。用余承东的话说:“任总的特点是，地图画得大大的，地图画好了，大部队全压上去……我们都向老板学到了这一点，用未来的希望之光凝聚大家，不是钱的问题。余承东的绰号叫“余大嘴”“余疯子”，在华为这样的以激进分子为主体的中高级干部群体中，余承东更为冒进，更敢挑战“不可能”。任正非这样说:“就让余疯子搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下……”

1996年被余承东招聘进华为的侯金龙是华为GSM的创始人，到了1998年余承东又开始一个人拉队伍，搞3G预研。华为的无线产品线具有典型的“土匪扩张型”的特点，10多年来，在徐直军、余承东、万飚、汪涛等人的带领下，从几个人急剧膨胀到今天的几万人，承载着公司1/3以上的销售额和一半以上的利润，但也曾经七八年的时间，无线产品线没收入、没利润，只能向公司借钱给大家发奖金。靠什么凝聚队伍呢?志向与愿景，以“王者之气”。“我带的队伍要有王者之气，在哪里都要干到最好，能够超越任何对手”整个队伍从上到下被煽惑得嗷嗷叫，结果， WCDMA是华为第一个向海外发达国家出售的产品，并从欧洲扩展到了世界各国，包括中国。在余承东执掌终端产品线的过去六年多时间里，华为的手机业务也开始在全球业界有了一定地位。

终端的志向在哪里?余承东对内对外张扬的“牛皮”是:“我们要成为全球最领先、最赚钱的一家公司，我们会一路向上走的，短期两年可能会艰难和痛苦，未来的爆发力量会非常强，我们要为未来积蓄强大的爆发力，没有面向未来的能力是不可能走得很远的，我们在任何领城都要有核心能力积累……”